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作者：杨扬
编辑：夏益军
小公司死在自己的短板上，大公司败在自己的优势上。
所谓优势，只是一个相对动态的均衡博弈，时间变了，人变了，就一切都变了。墨守成规的企业，往往会让优势变牢笼。
洋河的起起落落就是明证。
广告轰炸确立品牌心智、深度分销提升动销，让洋河在本世纪初掀起蓝色风暴，硬生生将“茅五剑”变成了“茅五洋”，洋河从濒临濒临倒闭的地方酒厂一跃跻身头部阵营。
但命运多舛，洋河逐渐从头部阵营中掉队。2024年，洋河营收同比下降12.83%，净利润同比下降33.37%，是茅五泸洋汾中唯一负增长的酒企。
渠道库存、回款进度等行业关键指标，洋河亦与其他头部酒企存在较大差距。
洋河脱离头部，从崛起之日就注定了。观点如下：
1、深度分销从优势变拖累。深度分销使洋河经销商具有“小而多、老而弱”的特点，更容易受宏观冲击。同时深度分销下，渠道利润透明，经销商利润低，销售的积极性也差，进一步导致了洋河竞争力下滑。
2、打不过高端，卷不过低端。广告轰炸下，洋河实现了从低端到中端的升级，但因为缺少资源、历史的高端禀赋，洋河始终没有站上高端牌桌。而中端市场正是目前受挤压最严重的白酒市场。
3、出现了前任得利，现任担责的管理困局。初代管理层通过混改拿到了大量股权和洋河利益深度绑定。但初代管理层退出后，现任管理层股权较少，出现了前任得利，现任担责的局面。新管理层很容易出现不求有功，但求无过的心态，洋河逐渐失去改革、创新能力。
/ 01 /
从茅五泸洋汾中掉队
茅五泸洋汾中，洋河的崛起最为传奇。
1998年，白酒行业山雨欲来风满楼，亚洲金融危机、山西假酒案，加上政策限制，白酒市场一片萎靡，中小型酒厂相继破产。
洋河也遇到了困境，业绩一落千丈，收入从1998年的7.7亿落到了2000年的2.2亿，企业不得不靠降薪裁员勉强维持，濒临破产。
好在，洋河两位功勋人物杨延栋、张雨柏力挽狂澜，通过企业改制、品牌升级、渠道改革三板斧，让洋河掀起蓝色风暴，硬生生将“茅五剑”变成了“茅五洋”。
不过，稳定多年的头部阵营，再生变局。
洋河业绩掉队明显。2024年，洋河营收同比下降12.83%，净利润同比下降33.37%。2025年一季度，营收同比下降31.9%；净利润同比减少了39.9%。
同期，茅、五、泸、汾营收、利润全部正增长。
按照洋河的说法，业绩失速是公司主动清理渠道库存的结果。
洋河确有控货之举，今年2月，洋河停止了省内海之蓝供货，并且还对梦之蓝M6+实施严格的配额管控政策，
但结合库存看，洋河控货更像是不得已而为之。2024年，洋河存货占资产比重达到29.3%，在茅五泸洋汾中最高。
长期来看，洋河与泸州老窖、山西汾酒的差距有拉大趋势。
白酒企业未来业绩走势如何？一看，合同负债，指下游给酒企的预付款，可看做收入的前瞻性指标。
2024年，洋河合同负债同比下降6.8%，同期，泸州老窖合同负债同比增长4成，汾酒也增长了两成。
二看，白酒回款，指经销商按全年合同打款进度的比例，反映了经销商对酒企的信心。
按照白酒自媒体“价投小白鸽”的数据，截止5月初，茅泸泸汾回款进度均在40%以上，洋河回款只有35%-40%。经销商同样对洋河信心不足。
洋河是如何从头部掉队的？
/ 02 /
被品牌、渠道反噬
正所谓盈亏同源，洋河掉队的伏笔，埋在它的崛起路径中。
洋河崛起靠的是产品升级和深度分销。
2000年之前，洋河一直靠低端酒洋河大曲撑着，造成了利润微薄，护城河不宽等痛点。所以在98年的白酒逆周期中，一度濒临破产。
之后，管理层对症下游，为冲中高端，2003年9月，洋河推出“洋河蓝色经典”系列：海之蓝（118元）、天之蓝（200-300元）、梦之蓝（400元以上）。
但中高端依赖产业基础，如适宜的水源乃至空气，还有品牌沉淀。这些洋河都不具备。
于是，洋河开始了广告轰炸，和茅五争起了央视广告的标王。一句“比海洋更宽广的是男人的胸怀”成为经典。
为了新品顺利出货，洋河进行渠道改革，首创“1+1”深度分销模式，即经销商体系+厂家自有销售人员，共同开拓市场。其中，经销商只负责配送、资金周转等服务工作，洋河自有人员负责渠道开拓与市场推广工作。
这种扁平化的深度分销使洋河对终端和渠道实现了有效控制，可以像卖快消品一样卖白酒，即便品牌性不强，也能高动销。而洋河品牌性不强的问题也多少被这一模式掩盖。
在白酒向上周期中，洋河的广告轰炸能带动品牌升级，深度分销也有高执行力优势，利于市场拓展。
只是，命运的馈赠早已在暗中标好了价格。当白酒进入存量时代后，洋河开始被品牌、渠道反噬。
体现在盈利能力上，洋河也是茅五泸洋汾中毛利率最低的企业。
在如今的宏观环境下，高端酒胜在品牌，低端酒胜在性价比，都在抢中档酒企的市场，洋河也就陷入到了高端打不过，低端卷不动的窘境。
屋漏偏逢连夜雨，洋河的深度分销模式也在失灵。
在1+1模式下，洋河实际上弱化了经销商角色，这使其经销商体系出现“小而多、老而弱”的问题，经济下行时，更容易冲击。根据砺石商业财经的数据，2020年开始，洋河经销商淘汰率达30%左右。
同时，因为深度分销，渠道利润透明，经销商利润低，销售的积极性也差，进一步导致了洋河竞争力下滑。
被品牌、渠道反噬，本质上又是洋河管理层没有因时而变的结果。
/ 03 /
管理困局：前任得利，现任担责
但斌总结过，市场里值得真正长期投资公司有两类一类是不被环境改变的公司，另一类是改变环境的公司。
放在白酒行业，茅台属于不被环境改变的公司，因为品牌底蕴，茅台天生形成了不变的高端心智。
有投资人提到：就算其它酒跟茅台卖的价格一样，我宴请客人时都得编一堆理由给客人解释一下为啥喝的不是茅台！喝茅台我畅所欲言，不喝茅台我解释半天。
高端心智构成了茅台最大的护城河，就算有流水的董事长，茅台的业绩也是铁打的。
而洋河属于改变竞争环境的公司。
靠改革和创新获得市场，很多时候需要管理层决策一直在线。
但2015年是洋河的转折点，把洋河带上高峰的张雨柏离任，新管理层接棒。
但与之前相比，新管理层明显失去了过去的改革魄力，业务上守成多，创新少，在业务发展的几个关键节点，反映明显偏慢。
例如，2015年前后，洋河就逐渐有了产品老化、渠道推力不足的弊《买足球的公众号》病。但2015年上任的新管理层，直到2019年，才对洋河进行渠道、产品、组织架构进行大调整，且调整
洋河为什么逐渐使其了改革和创新能力？熙熙攘攘，皆为利来。
这要从洋河的混改说起，以杨廷栋、张雨柏等初代洋河管理层，通过两次改制，获取了大量洋河股权，2009年上市时，洋河形成了国资持股34%，管理层持股27%，机构散户持股38%的三三三制制衡局面。
彼时，管理层持有大量股份，与公司荣辱与共，积极性、执行力自然高。但随着初代管理层陆续推出，洋河现任管理层与公司股权绑定并不深。
目前，洋河现任管理层持有的股份数量仅占公司股本的0.01%。如此股权结构也就形成了前任得利，现任担责的管理畸形局面。
对于眼下的洋河来说，应该尽快解决管理问题，重新激发活力。
责任编辑：李思阳
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本报记者 魏襄王 【编辑:唐文治 】
